I. Introducción

II. Metodología

III. Marco Conceptual

IV. Diagnóstico

V. Criterios de Priorización y Consideraciones Generales

VI. Misión / Visión

VII- Objetivos, Estrategias y Proyectos

VIII- Marco Lógico

La función jurisdiccional del Estado, o administración de justicia, tiene como meta última resolver con carácter definitivo los conflictos entre particulares o de éstos con el Estado, en el marco de un Estado de Derecho, que garantice a todos la igualdad frente a la ley y el estricto cumplimiento de la Constitución y las leyes.

El desarrollo de un Sistema Nacional de Administración de Justicia moderno, que proporcione servicios de administración de justicia eficaces y confiables, y que ofrezca seguridad jurídica, constituye un pilar fundamental para la consolidación de un sistema democrático y es un requisito indispensable para el desarrollo económico y el mejoramiento de la calidad de vida de una nación.

Para materializar esta función primordial del Estado, en el caso peruano confluye la participación de varias instituciones autónomas y con funciones diferenciadas que, a través de su interacción, conforman el Sistema Nacional de Administración de Justicia (SNAJ). En principio, se consideran parte de dicho sistema todas aquellas instituciones que participan de manera directa o indirecta en la prestación del servicio de administración de justicia a la ciudadanía. Naturalmente, el Poder Judicial tiene un papel fundamental en el sistema por ser poder del Estado e incluir todos los niveles de la jurisdicción ordinaria desde la justicia de paz hasta la Corte Suprema; y son parte del Sistema también el Tribunal Constitucional, el Ministerio Público, el Ministerio de Justicia, el Consejo Nacional de la Magistratura y la Academia de la Magistratura, entre las instituciones públicas más resaltantes.

Bajo esta definición, participan también del Sistema Nacional de Administración de Justicia otras instituciones que no forman parte de la jurisdicción ordinaria, como la justicia militar, en el ámbito que la Constitución le señala, y la justicia arbitral. Adicionalmente, participan también las distintas entidades que conforman la justicia administrativa –materia tributaria y de aduanas, aplicadas por organismos reguladores, propiedad intelectual, libre competencia, protección al consumidor, reestructuración patrimonial e insolvencia, etcétera-; los medios alternativos de resolución de conflictos; y la justicia consuetudinaria de comunidades campesinas y nativas. Finalmente, si la definición se extiende hacia el plano internacional, forman parte del sistema también los organismos internacionales que tienen efecto vinculante sobre el sistema en razón de tratados internacionales suscritos por el Perú.

Participan también entidades como la Policía Nacional del Perú, la Defensoría del Pueblo y el Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano, en sus respectivos ámbitos de competencia. De manera indirecta pero con un impacto fundamental, influyen sobre el sistema el Congreso, a través del desarrollo del marco legal que el sistema aplica, y los entes públicos que participan del proceso presupuestario, es decir, el Ministerio de Economía y Finanzas y el Congreso, al asignar los recursos con los cuales el sistema opera.

Ante el reconocimiento de este contexto y anticipando los retos futuros que enfrentará la administración de justicia, es que se crea el Grupo de Trabajo de Alto Nivel (GTAN) mediante el Convenio de Cooperación Interinstitucional para la Coordinación del Proceso de Modernización del Sistema Nacional de Administración de Justicia, suscrito por el Poder Judicial, el Tribunal Constitucional (1), el Ministerio Público, el Ministerio de Justicia, el Consejo Nacional de la Magistratura y la Academia de la Magistratura, el 23 de marzo del 2001. Actualmente está integrado por los siguientes miembros:

1. Señor doctor Oscar Alfaro Alvarez, Presidente del Poder Judicial y del Grupo de Trabajo de Alto Nivel.
2. Señor doctor Manuel Aguirre Roca, Presidente del Tribunal Constitucional.
3. Señora doctora Nelly Calderón Navarro, Fiscal de la Nación.
4. Señor Fernando Olivera Vega, Ministro de Justicia.
5. Señor doctor Jorge Angulo Iberico, Presidente del Consejo Nacional de la Magistratura.
6. Señorita doctora Elcira Vásquez Cortez, Presidenta de la Academia de la Magistratura.

El Convenio establece la Secretaría Técnica (2) --con el auspicio del Banco Interamericano de Desarrollo-- como órgano de apoyo técnico al Grupo de Trabajo de Alto Nivel, el cual tiene como objetivos generales:

• Promover la cooperación interinstitucional para coordinar el proceso de modernización del Sistema Nacional de Administración de Justicia.
• Diseñar los lineamientos para la modernización del Sistema de Administración de Justicia en el Perú.

El Convenio de cooperación entre las instituciones que conforman el Grupo de Trabajo de Alto Nivel, integrado por los máximos representantes de las mencionadas instituciones, constituye un esfuerzo inédito de coordinación voluntaria entre entidades autónomas con el objeto de identificar y desarrollar acciones y procesos que permitan una mayor efectividad, transparencia y legitimidad de la administración de justicia en el país. En el plan de trabajo inicial anexo al Convenio se propone como parte de sus objetivos el de elaborar el Plan Estratégico para la Modernización del Sistema Nacional de Administración de Justicia, el cual refleja la visión común del Sistema y objetivos compartidos.

El proceso de planeamiento para la elaboración de este Plan Estratégico ha sido dirigido por el Grupo de Trabajo de Alto Nivel a través de la Secretaría Técnica a cargo de la doctora Lourdes Escaffi Venes e integrada por las Especialistas en Administración de Justicia doctoras Milagritos Landa Calderón y Katia Morey Gonzales.

Para la elaboración del Plan Estratégico la Secretaría Técnica ha contado con el valioso apoyo del Grupo Consultivo integrado por los doctores Javier De Belaunde López de Romaña, Francisco Eguiguren Praeli, Franz Kundmüller Camminiti, por la doctora Ana Teresa Revilla Vergara y por el doctor Jorge Santistevan de Noriega.

Contó también con el apoyo de los Coordinadores de cada una de las instituciones del GTAN, doctores José Neyra Flores, por el Poder Judicial, Daniel Figallo Rivadeneyra, por el Tribunal Constitucional, Pablo Sánchez Velarde, por el Ministerio Público, Raúl Callirgos Velarde, por el Ministerio de Justicia, señor Vicente Zegarra Tueros, por el Consejo Nacional de la Magistratura, y doctor Roger Rodríguez Iturri, por la Academia de la Magistratura, (3) cuya contribución ha sido muy importante para el desarrollo del proceso de planeamiento y la formulación de la propuesta. Este apoyo se expresó también por parte de profesionales de todos los niveles jurisdiccionales/funcionales y administrativos a los que le fue solicitado, así como por especialistas externos, los mismos que han participado del proceso a través de las sesiones de expertos y los talleres de consulta (4).

Asimismo, se contó con la consultoría del señor Gabriel Ortiz de Zevallos y su equipo integrado por el doctor Alfredo Bullard y los señores Alejandro Salas y Erik Wachtenheim, para apoyar a la Secretaría Técnica en el proceso de planeamiento y consulta a la Sociedad Civil.

Se contó además con el apoyo del señor Gerardo Cárdenas Falcón como consultor externo para el monitoreo del proceso de planeamiento estratégico. Y con el apoyo de la asistente junior Mercedes Gonzales Jauregui y de la señora Gloria Cornejo Herrera como Asistente Administrativa Secretarial. En su etapa final ha contado con la consultoría de la doctora Mayte Remy Castagnola; y con la contribución del señor Orestes Cáceres Zapata.

Para efectos de este proceso y dado el gran número de entidades que participan del sistema, es menester acotar el desarrollo del Plan Estratégico fundamentalmente a las instituciones que conforman el Grupo de Trabajo de Alto Nivel. Sin limitar la posibilidad de que se considere pertinente en algún momento ampliar el número de instituciones representadas en el GTAN, el plan será desarrollado bajo esa premisa, identificándose la relación con otras instituciones en la medida en que sea pertinente para la mejora del sistema.

Modernizar el Sistema de Administración de Justicia peruano implica revitalizarlo, con la finalidad de superar las antiguas y estructurales deficiencias que ha presentado el sistema en el pasado, adecuarlo a las urgentes necesidades del presente y prepararlo para enfrentar diversos retos futuros. En el muy corto plazo, ello dependerá de que se adopten decisiones que transmitan claramente a la ciudadanía que el esfuerzo de modernización significa un cambio sustantivo respecto de los problemas que han aquejado tradicionalmente a la administración de justicia, y que se vieron severamente agravados durante la intervención política y de un aparato corruptor en los últimos años.

El proceso de modernización no tendrá la credibilidad necesaria si no cesan en el cargo, luego de un debido proceso, los magistrados que se prestaron a la corrupción y la interferencia política, tanto en los últimos años como con anterioridad a los noventa. El rol que deben cumplir las Oficinas de Control del Poder Judicial y del Ministerio Público, así como el Consejo Nacional de la Magistratura en este campo resulta fundamental para dotar al esfuerzo modernizador de la credibilidad necesaria. La suerte de cualquier esfuerzo modernizador depende en gran medida de la credibilidad y legitimidad para el sistema que dichas decisiones generen en la ciudadanía.

En el proceso de cambio, es necesario también evaluar y en su caso rescatar los avances que se dieron en el ámbito administrativo; en lo concerniente a mejorar el acceso a la justicia; así como de reducción de la carga procesal mediante nuevos sistemas de gestión de despacho o mediante el sistema de juzgamiento de reos en cárcel en el ámbito penal, entre otros temas.

En el mediano y largo plazo, el esfuerzo de modernización dependerá críticamente de que las instituciones que conforman el GTAN logren transmitir a todos sus niveles el mandato en favor de la coordinación interinstitucional que implica el convenio suscrito por el GTAN. Como en todo ámbito de la gestión pública, las mejores políticas y decisiones sirven de poco si su implantación diaria se traba en los funcionarios que están en contacto más directo con el público. Dado el carácter sistémico de la administración de justicia, la calidad del servicio brindado requerirá de la coordinación entre funcionarios de las distintas instituciones que participan del sistema. Ello requiere un cambio institucional profundo, que llegue a todos los niveles y funcionarios de las instituciones que conforman el sistema, cambio que debe orientarse también a la internalización de valores éticos y a la promoción de una cultura de servicio al usuario.

En aparatos estatales tradicionales, como es el caso del Estado peruano, esta voluntad de coordinar es difícil de lograr, pues la mayoría de instituciones tienden a tener un comportamiento vertical, donde los funcionarios actúan muchas veces bajo el paradigma de servir al superior más que al usuario. En el Perú, como en muchos otros países que comparten características similares en sus instituciones públicas, materializar los esfuerzos de coordinación intergubernamental entre organismos públicos autónomos de manera efectiva ha sido muy difícil de lograr, en todos los ámbitos de la gestión pública. Es frecuente incluso que se abandonen esfuerzos de coordinación y de cambio o que éstos pierdan el dinamismo inicial luego de un cierto tiempo, haciendo que las instituciones que participaron de dichos esfuerzos se replieguen y reaccionen resolviendo los problemas por su propia iniciativa. Ello implica la duplicación de esfuerzos y el cruce de competencias.

En el caso de la administración de justicia, la coordinación es consustancial al buen desempeño del sistema dado el carácter integral del servicio de administración de justicia. El diseño constitucional y legal ha optado por separar roles y atribuciones, otorgando autonomía a las instituciones que lo conforman para buscar garantizar el mejor desempeño del sistema. El funcionamiento autónomo es una necesidad del sistema, pero el servicio de administración de justicia sólo podrá ser eficaz y confiable si la autonomía se complementa con una coordinación muy estrecha que, a partir de las máximas autoridades, involucre en el esfuerzo a todos los funcionarios de cada institución.

La autonomía es necesaria para garantizar la actuación libre de interferencias indebidas externas, pero es claro que la eficaz gestión de uno de los integrantes del sistema no es posible sin la eficaz gestión de los demás, orientados por fines comúnmente definidos y ejecutados. Dada esta interacción, el desarrollo de actividades sin coordinación más que autónomo sería autárquico, y perjudicaría al sistema en su conjunto. En adición a ello, la escasez de recursos obliga a aunar esfuerzos y evitar al máximo posible la duplicidad de costos que generan los esfuerzos no coordinados.

La coordinación se torna así en una meta compleja de cumplir. Los procesos de coordinación no deben frenar los esfuerzos propios de cada institución para modernizarse ni deben condicionar el avance. Por el contrario deben complementarlo y reforzarlo. La autonomía no es un fin en sí mismo, sino un medio para una justicia imparcial e independiente, por lo que debe considerarse de importancia la visión de un sistema autónomo que será reflejo de instituciones autónomas que lo conforman.

Por ello la coordinación debe ser percibida como un mecanismo que, al reforzar el sistema, refuerza las autonomías por que hace que el sistema se consolide y pueda actuar libre de interferencias externas. Coordinar es alinear los objetivos, no condicionar unos a los otros. Es comprender que hay una meta, una misión y una visión comunes del sistema, que en nada perjudican las metas, misiones y visiones particulares de cada institución involucrada. Por el contrario hace que todas se orienten en lo que tienen de común y refuercen lo que tienen de particular.

Frente a esta problemática, la cristalización del mandato de coordinación debe ser extremadamente claro y debe establecer mecanismos concretos que viabilicen dicha coordinación. En ausencia de ambos requisitos, el mandato para coordinar corre el grave riesgo de ser puramente referencial, o ser revertido rápidamente. La coordinación interinstitucional sólo será parte irreversible del proceso cuando los funcionarios de los distintos niveles de las diferentes instituciones que componen el GTAN hayan interiorizado la percepción de los beneficios que trae la coordinación, a través de suficientes casos concretos.

Con miras al mediano y largo plazo, así como a la sostenibilidad y profundización progresiva del esfuerzo modernizador, otro requisito fundamental es el de involucrar a la sociedad civil en el proceso. Mientras el campo de la administración de justicia sea una materia lejana para la mayoría de actores de la sociedad, los riesgos de que el proceso se interrumpa o que sea eventualmente objeto de intentos de interferencia por distintos actores se elevan considerablemente. La historia peruana de las últimas décadas refleja ese problema claramente. La sociedad debe conocer, confiar y defender su sistema de administración de justicia. La legitimidad del sistema es, en el fondo, la única garantía posible para que se le otorgue la prioridad debida a las instituciones que conforman el SNAJ.

Si se quiere materializar ese mayor conocimiento y compromiso por parte de actores de la sociedad civil, las instituciones que conforman el GTAN deben asumir una política activa en ese sentido. Los esfuerzos que se realicen en términos de transparencia de las instituciones, esquemas de consulta y otras actividades similares resultan fundamentales para ganar a la sociedad civil al proceso. El principio que debe regir el esfuerzo de modernización es el de la legitimidad, que implica no sólo que las acciones realizadas sean adecuadas y oportunas, sino que la ciudadanía conozca las acciones que se desarrollan y los motivos que las justifican, generando confianza sobre el sistema.

Los puntos críticos señalados hasta el momento están en relación directa con acciones que las instituciones que conforman el GTAN pueden realizar. Sin embargo, hay decisiones que corresponden a otros entes del Estado que tendrán una repercusión fundamental sobre el esfuerzo modernizador.

La escasez crónica de recursos del Sistema Nacional de Administración de Justicia es evidente. Dado el carácter fundamental que la administración de justicia implica en el campo del rol del Estado, esta deficiencia histórica de asignación presupuestaria suficiente no es sino el reflejo de la poca importancia que se le ha asignado. Ello no ha sido factible de revertir ni siquiera con dispositivos constitucionales que estipulaban un porcentaje del presupuesto para tal efecto. Ello indica que la única garantía posible de que se asignarán los recursos necesarios es despertar en la ciudadanía el interés y el apoyo para que se asignen dichos recursos, en el marco de un proceso de modernización que sea legitimado ante la sociedad; en tanto pueda el sistema diseñar un mecanismo de financiamiento realmente autónomo. Ello, aunado a un proceso cuidadoso de estimación de requerimientos y de ejecución de proyectos resultan los ejes estratégicos claves para superar esta situación.

Otro tema que afecta significativamente al sistema son los continuos cambios en el marco normativo. Cualquier sistema requiere para poder operar eficientemente que el conjunto de normas que determinan su acción sea adecuado y estable, objetivos que pueden entrar en tensión entre sí. Ningún sistema puede funcionar bien si sus reglas son materia de cambios constantes. A su vez, el diseño de sistemas debe adecuarse a la realidad, sobre la base de diagnósticos de base cuidadosos de cómo vienen interactuando las distintas instituciones que lo conforman en la prestación del servicio. Este balance entre adecuar lo necesario sin generar inestabilidad es difícil de lograr.

En el caso del Sistema Nacional de Administración de Justicia, muchos de estos cambios se diseñan y gestionan por instituciones que no participan en el GTAN. Este Plan Estratégico se presenta en un contexto en que existen diversas propuestas de cambio constitucional que podrían afectar el modo de operación del sistema, en un momento en que está funcionando la Comisión Mixta para la elaboración del Anteproyecto de la Ley Orgánica del Poder Judicial, cuando todavía están en discusión elementos importantes del rediseño del modo de operación de la justicia penal hacia el sistema acusatorio, y donde diversas leyes que fueron aprobadas en los últimos años serán derogadas o modificadas, entre otros cambios normativos importantes que se pueden concretar en los próximos meses y años. Independientemente de los beneficios o complicaciones que puedan traer estas modificaciones, es importante resaltar que es necesario prever una estrategia frente a los cambios normativos que se prevé ocurrirán en el corto y mediano plazo.

En un plano más operativo, la visión integral para modernizar el sistema requiere considerar aspectos de: adecuación organizacional, adecuación normativa, administración y financiamiento, accesibilidad de los servicios de justicia, reconversión de los recursos humanos, informatización, estructura de toma de decisiones, indicadores de eficiencia, control de calidad, atención al usuario, fortalecimiento de su independencia, entre otros. En adición a esta variedad de instrumentos necesarios para la modernización, la administración de justicia reviste también una complejidad por materias: civil, penal, constitucional, familiar, laboral, etcétera. Cada una de estas materias tiene complejidades particulares que requieren ser atendidas por el sistema. De esta manera, los instrumentos de modernización deben comprender las particularidades de la administración de justicia en cada campo para ser realmente efectivos.

En tal sentido, y con el propósito de favorecer la consolidación del esfuerzo iniciado por el Grupo de Trabajo de Alto Nivel, en el contexto del proceso de modernización del Sistema Nacional de Administración de Justicia, la Secretaría Técnica ha desarrollado el presente Plan Estratégico. Este constituye una herramienta que identifica, prioriza y propone acciones orientadas hacia el logro de metas compartidas.

Entre los elementos centrales que motivan la estrategia propuesta se encuentran:

• Incorporación de una visión sistémica e integral. Partiendo de las siguientes premisas: 1. Esfuerzos aislados conducen a resultados parciales y dispersos; 2. Existen limitaciones en la disponibilidad de recursos y financiamiento, siendo que esfuerzos conjuntos contribuyen a optimizar el uso de los recursos; 3. La calidad de los servicios de justicia no depende sólo de una institución sino del conjunto de instituciones que integran el SNAJ.
• Consolidación de la instancia de coordinación y desarrollo de mecanismos de coordinación complementarios. La concepción sistémica implica la coordinación intra e interinstitucional, en todos los niveles, con el objeto de mejorar la calidad de los servicios de justicia desde la perspectiva del usuario.

• Criterios de temporalidad, distinguiendo entre el corto, el mediano y el largo plazo. Se reconoce la existencia de un contexto actual complejo, caracterizado por retos y oportunidades coyunturales, que demanda la implementación de medidas inmediatas. Por otro lado, se contemplan acciones que, por su complejidad, requieren de un mayor estudio y de un proceso gradual para ser llevadas a cabo.

• Participación de la sociedad civil. Los procedimientos que guían el accionar de la administración de justicia han permanecido tradicionalmente alejados del ciudadano. Ello ha generado, no solamente un desconocimiento sobre las instituciones que en ella participan, sino que, ha alimentado suspicacias, temores, y, en no pocas ocasiones, una imagen distorsionada de su labor. Por otro lado, este alejamiento ha limitado los canales de interacción para que los ciudadanos, usuarios y litigantes enriquezcan con sus aportes su funcionamiento. Finalmente, esta lejanía es la que ha permitido que la población no reaccionara adecuadamente a los ataques a la autonomía de las instituciones del SNAJ.
• Iniciativas Anticorrupción. Aunque los mecanismos de intervención se han erradicado, el problema de la corrupción todavía subsiste y requiere ser desarrollado como un eje de la estrategia. Asimismo, debe ser enfocado como un tema transversal a ser atendido también en los demás ejes estratégicos y que va de la mano con la promoción de una cultura de valores éticos en la gestión pública en general y especialmente en el Sistema.

El Plan Estratégico se compone de siete secciones además de esta introducción.

La segunda sección contiene una breve referencia sobre la metodología seguida y las consultas participativas organizadas para la realización del Plan Estratégico. La tercera, incluye algunas reflexiones generales sobre el marco conceptual del Sistema Nacional de Administración de Justicia, concepto fundamental para reorientar la manera de entender y actuar para alcanzar la modernización deseada. La cuarta sección muestra los elementos relevantes de diagnóstico del Sistema, con precisiones generales sobre el estado actual y los requerimientos futuros. La siguiente sección, describe los criterios de priorización utilizados en el desarrollo del Plan Estratégico. La sexta, contiene la misión y la visión del Sistema Nacional de Administración de Justicia. En la séptima sección se definen los ejes rectores del proceso de modernización y se detallan objetivos, estrategias y proyectos específicos para avanzar en el proceso. Finalmente, en la última sección, se desarrolla un esquema de marco lógico, definiendo las secuencias a seguir en cada caso, los plazos (5) para el cumplimiento de metas, y los indicadores de cumplimiento de acciones; adicionalmente se incorpora en esta sección un cuadro de objetivos ordenados por un criterio temporal para explicitar los resultados que se esperan anualmente.

Asimismo, se incorpora al documento el Anexo 1, Resumen de actividades por Institución; el Anexo 2, Diagnóstico Estratégico de Base que incluye como adjuntos el Informe de Visitas de Campo y los planes estratégicos de cada Institución del SNAJ; y el Anexo 3, Relación de expertos y participantes en talleres de consulta.

Cabe mencionar que las propuestas de acción planteadas son el resultado de la revisión documental de diversos diagnósticos y experiencias nacionales e internacionales; del estudio de los planes estratégicos multianuales de las instituciones que conforman el SNAJ; y de la recolección de puntos de vista de operadores del sistema, usuarios, especialistas y sociedad civil en general. Los resultados obtenidos reflejan, cuando el aporte ha sido relevante para el enfoque sistémico que prioriza este documento, las opiniones recogidas a través de visitas de campo, talleres consultivos, mesas de discusión y mecanismos electrónicos mediante el uso de internet. (6)

2. METODOLOGIA

Para el proceso de planeamiento se estableció una metodología de trabajo que contemplaba un esquema participativo que involucre y comprometa tanto a las Instituciones del SNAJ, como al sector académico, al sector empresarial privado y a las organizaciones de la sociedad civil que operen en el sector justicia.

Se estableció el uso de herramientas de planeamiento que incorpore mesas de trabajo de expertos (task forces); consultas a la sociedad civil y a los operadores del SNAJ -la consulta mediante talleres se complementó con una consulta virtual a través de la página web www.sistemadejusticia.gob.pe-. Ello con la finalidad de recibir un aporte técnico y a la vez contribuir a la generación de una propuesta de consenso, elementos que facilitan la implementación de los objetivos estratégicos comunes.

En las mesas de expertos y talleres consultivos se buscó conformar grupos interdisciplinarios a fin de lograr un enfoque integral de la problemática del SNAJ y los aspectos institucionales a resolver con el objeto de mejorar los servicios de administración de justicia.

En el proceso de definición de problemas, prioridades y alternativas de solución realizamos sesiones periódicas con el Grupo Consultivo.

Para la elaboración del Plan Estratégico se realizó un Diagnóstico Estratégico de Base que se incluye como Anexo 2, que consideró como insumo además de las fuentes documentales, las visitas de campo; la información recogida permite conocer aspectos vinculados al ámbito funcional/jurisdiccional y administrativo, tanto desde el punto de vista de los recursos humanos y de las estructuras organizacionales, como de los procesos organizacionales en sus diferentes ámbitos.

Tomamos como base los planes estratégicos de cada una de las Instituciones del SNAJ, dado que cualquier propuesta de modernización del Sistema debe tomar en cuenta y conciliar los objetivos y metas de cada institución con los objetivos del Sistema. Para cada institución del sistema el reto consiste en compatibilizar sus respectivos planes multianuales con sus planes operativos anuales, y todo ello con el Plan Estratégico del Sistema.

Asimismo, se orientó el trabajo en lo que son los campos comunes o de intersección de los órganos del sistema, conciliando la definición de los objetivos comunes -en un enfoque sistémico-- con aquellos propios de cada institución.

El objeto es identificar los elementos y situaciones críticas del Sistema, que constituyen un obstáculo para su desarrollo, con el objeto de orientar debidamente el proceso de planeamiento estratégico y lograr el mejoramiento de la calidad y eficiencia en la administración de justicia. Para tal fin aplicamos un análisis con enfoque interdisciplinario que incluya aspectos sociales, jurídicos, económicos, políticos, tecnológicos, organizacionales, entre otros.

Las actividades de planeamiento fueron diseñadas con el ánimo de generar el interés de diversos actores del sistema y de la sociedad civil en general, lo cual ha permitido difundir las actividades del Grupo de Trabajo de Alto Nivel y estimular la participación activa de diversos actores. Con ello se logró enriquecer y legitimar los conceptos y las líneas de acción de este trabajo.

Las actividades conducidas permitieron el mejor entendimiento y la priorización compartida de los aspectos sistémicos que afectan a la administración de justicia, así como, la identificación de tareas clave y propuestas a ser consideradas. En suma, las actividades desarrolladas incluyen:

• Revisión documental (planes estratégicos de las instituciones integrantes del sistema y estudios-diagnósticos recientes elaborados por instituciones de reconocido prestigio).
• Sesiones de trabajo con el Grupo Consultivo para la elaboración de una matriz de prioridades y para la revisión de las propuestas.
• Visitas de campo y entrevistas.
• Mesas de Expertos.
• Consultas participativas (talleres con la sociedad civil y operadores del sistema y página web).

El enfoque que sirve de marco a este Plan Estratégico para la Modernización del SNAJ es sistémico, bajo la premisa de que si bien cada una de las instituciones que conforman el SNAJ constituye un sistema integral, autónomo y con competencias definidas, forma –a su vez—parte de un sistema mayor, al interior del cual actúan como subsistemas interrelacionados. Estos subsistemas se conciben como partes interrelacionadas de un macrosistema y establecen relaciones de interdependencia, de coordinación y de ayuda mutua en pro de un objetivo común vinculado a la administración de justicia.

Al nivel teórico, un sistema se puede definir como (7):

• Un sistema puede ser un conjunto de reglas o principios sobre una materia enlazados entre sí.
• Un conjunto de proposiciones o teorías que constituyen un todo orgánico en razón de su coherencia intrínseca.
• Un conjunto de cosas que contribuyen a determinado objeto.
• Un conjunto de órganos o partes orgánicas que concurren a un mismo fin o realizan una misma función.

La modernización comprende las reformas de corto, mediano y largo plazo, necesarias para el mejoramiento del sistema y la eliminación de los problemas y situaciones críticas que constituyen un obstáculo para su óptimo desarrollo. Para los efectos del Plan, entendemos por modernización el cambio de mística y filosofía en pro de un trabajo global orientado a resultados, sobre la base de metas y esfuerzos comunes e incorporando nuevas tecnologías; implica el trabajo en equipo de las instituciones que integran el SNAJ para mejorar la calidad y eficiencia en la administración de justicia sobre la base de la coordinación interinstitucional dentro y fuera del Sistema; implica sobre todo la participación activa y comprometida de la sociedad civil.

Para los efectos de este plan estratégico, el concepto más relevante tiene que ver con la interacción determinada por la Constitución y las leyes respecto a la manera en que interactúan las diferentes instituciones que participan del Sistema Nacional de Administración de Justicia. Bajo esta perspectiva, y de acuerdo al orden constitucional vigente, el sistema está conformado por las siguientes instituciones, para las cuales se plantea el ámbito de acción y la misión de las mismas.

Ambito de Acción (8):

• Administrar justicia, pronunciándose de manera definitiva y final sobre todo conflicto de naturaleza jurídica, cualquiera sea su naturaleza con la sola excepción de aquellos sometidos al Tribunal Constitucional.

• Ejercer iniciativa en la formulación de leyes.
• Dar cuenta al Congreso o al Presidente de la República de los vacíos o defectos de la Ley.

Misión (9): El Poder Judicial es la institución que a través de sus órganos jurisdiccionales se encarga de resolver conflictos legales, satisfacer el derecho a la tutela jurisdiccional y contribuir a garantizar el estado de derecho, la paz social y la seguridad jurídica, con irrestricto respeto a los derechos humanos, en beneficio de los justiciables, específicamente, y de la sociedad en general. El Poder Judicial está comprometido con su deber y obligación en función de la delegación de un Poder constituido.

Ambito de Acción (10): Conocer y resolver:

• Acciones de inconstitucionalidad (única instancia)
• Hábeas Corpus (última instancia)
• Acción de Amparo (última instancia)
• Acción de Hábeas Data (última instancia)
• Acción Popular (última instancia)
• Acción de Cumplimiento (última instancia)

• Conflicto de Competencia o de Atribuciones (última instancia)

Misión: El Tribunal Constitucional es el órgano de control de la constitucionalidad del país, encargado de promover y tutelar la vigencia efectiva del Estado Constitucional de Derecho y la protección de los derechos constitucionales, permitiendo que éstos se conviertan en realidades auténticamente gozadas por la población, y posibilitando, de esta manera, el fortalecimiento de la legitimidad constitucional y del ordenamiento jurídico del país.

Ambito de Acción (11):

• Defender la legalidad, de los derechos ciudadanos y los intereses públicos.
• Es el titular de la acción penal.
• Representar a la sociedad en juicio (familia, menores, incapaces e interés social).
• Velar por la moral pública.
• Conducir la investigación y perseguir los delitos (de oficio o a petición de parte) y la reparación civil. Orienta a la Policía Nacional en la investigación del delito y la orienta en cuanto a las pruebas que debe obtener, y en las acciones policiales preventivas del delito.
• Velar por la prevención del delito.
• Velar por la independencia de los órganos judiciales y la recta administración de justicia.
• Emitir dictamen previo a las resoluciones judiciales en los casos que la ley contempla.
• Ejercer iniciativa en la formulación de leyes .
• Dar cuenta al Congreso o al Presidente de la República de los vacíos o defectos de la Ley.

• Asegura el derecho de defensa del detenido a nivel policial.

Misión: El Ministerio Público se encarga de garantizar las condiciones de legalidad y constitucionalidad, defensa de los derechos humanos, y todos los principios que permitan una correcta administración de justicia, con el fin que se posibilite el pleno ejercicio de los derechos y libertades de las personas, la convivencia pacífica y el desarrollo económico y social del país. El Ministerio Público trabaja con elevados niveles de calidad en el cumplimiento de sus funciones, para asegurar el estado de derecho y la reafirmación de la democracia en el país.

Ambito de Acción (12):

• Brindar asesoramiento legal al Poder Ejecutivo y al Consejo de Ministros
• Promover una eficiente y pronta administración de justicia, vinculando al Poder Ejecutivo con el Poder Judicial, Ministerio Público y otras entidades
• Coordinar la relación y colaboración del Poder Ejecutivo con la Iglesia Católica y otras confesiones
• Estudiar y proponer la dación y reforma de la legislación y códigos
• Sistematizar la legislación e información jurídica de carácter general y promover su estudio y difusión así como ejecutar o coordinar su edición oficial
• Coordinar y evaluar la defensa judicial de los intereses y derechos del Estado
• Normar y supervisar la función registral, notarial y de fundaciones
• Asegurar una adecuada política en el Sistema Nacional Penitenciario y en el Sistema Nacional de Archivos.
• Ejercicio de la función conciliadora, promoción, autorización y supervisión del funcionamiento de los centros de conciliación y de capacitación de instituciones públicas o privadas.

Misión: El Ministerio de Justicia es la institución encargada del establecimiento, supervisión y evaluación del cumplimiento de las políticas del Estado en el Sector Justicia. El Ministerio de Justicia promueve el fortalecimiento del estado de derecho, vela por la plena vigencia de los derechos humanos, fomenta la reinserción del Perú en la comunidad democrática internacional, dirige la lucha contra la corrupción, custodia el patrimonio documental de la Nación, coadyuva a una mejor administración de justicia, establece una política penitenciaria humanista, vigoriza la seguridad jurídica en la titulación de bienes muebles e inmuebles, e impulsa la sistematización y estudio de la legislación e información jurídica.

Ambito de Acción (13):

• Seleccionar, nombrar y ratificar (cada 7 años) a los jueces y fiscales.
• Destituir a los vocales de la Corte Suprema y Fiscales Supremos y, a solicitud de la Corte Suprema o la Junta de Fiscales Supremos respectivamente, a los jueces y fiscales de todas las instancias.
• Nombrar al Jefe de la Oficina de Procesos Electorales, al Jefe del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil.
• Ejercer el derecho de iniciativa legislativa.
• Investigar y estudiar aspectos de la magistratura y los procedimientos para mejorar la administración de justicia.
• Constituir y mantener un banco de datos de los operadores del sistema judicial.
• Colaborar con las facultades de Derecho y la Academia de la Magistratura en los procesos de formación, especialización y perfeccionamiento de sus alumnos.

Misión: El Consejo Nacional de la Magistratura es un organismo autónomo e independiente que tiene la alta misión de contribuir a garantizar la correcta administración de justicia, la defensa de la legalidad y la plena vigencia de los derechos fundamentales de la persona, a través de la selección, nombramiento y ratificación de jueces y fiscales calificados y provistos de valores éticos y morales, y con la imposición de sanciones a aquellos que transgredan dichos valores.

Ambito de Acción (14):

• Formación académica de los aspirantes a cargos de magistrados.
• Capacitación académica para los ascensos de los magistrados.
• Actualización y perfeccionamiento de los magistrados.

Misión: La Academia de la Magistratura es la institución creada constitucionalmente para formar a los aspirantes a Magistrados, capacitar para el ascenso en la carrera judicial y fiscal, así como actualizar y perfeccionar integral y permanentemente a jueces y fiscales, en forma descentralizada, coadyuvando a optimizar el desempeño de la función jurisdiccional en beneficio de la sociedad.

Una vez descrito el sistema y la manera en que las instituciones que lo conforman interactúan entre sí, es conveniente definir algunos conceptos clave en la planificación estratégica de un sistema. El concepto de estrategia vinculado a la planificación, considera varias dimensiones que resultan clave:

• Determinar el propósito organizacional en términos de objetivos a corto, mediano y largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
• Establecer un esquema de decisiones coherente, unificador, armónico e integral
• Buscar una mejora sostenible en las áreas clave del servicio respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el entorno del sistema, y las fortalezas y debilidades del sistema.
• Elegir aquellos programas y proyectos que el sistema desarrollara en el corto plazo y aquellos que considera pertinentes en el mediano y largo plazo.

Dentro de este esquema se entiende la planificación estratégica como un proceso mediante el cual se desarrolla y agudiza la capacidad del sistema para observar y anticipar los desafíos y oportunidades que se generan, tanto en las condiciones externas, como dentro del sistema en sí.

Es importante señalar que un Plan Estratégico no es simplemente un recetario de programas a implantar ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de las organizaciones que conforman el sistema. El Plan busca el desarrollo de una visión integral que permite que el sistema concentre esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos y metas que se consideren cruciales. Una vez aprobadas esta visión y estas prioridades y estrategias, es que se puede desarrollar en mayor detalle el modo en que se llevarán a la práctica las estrategias aprobadas bajo un criterio común. De esa forma se distingue un Plan Estratégico de un Plan Operativo.

Naturalmente, la mayor complejidad que tiene un sistema, en comparación a una única institución, establece mayores dificultades para el desarrollo de la metodología de planeamiento estratégico. Las fortalezas y oportunidades como las amenazas y debilidades (matriz FODA), por ejemplo, necesitan evaluarse al nivel de las interacciones sistémicas y no de cada institución por separado. Los objetivos necesariamente tienen que compatibilizarse entre las instituciones que conforman el sistema y se tienen que adoptar estrategias, y programas de mutuo beneficio. En pocas palabras, el proceso requiere de concertación y voluntad de coordinación.

Visto desde una perspectiva sistémica, el diagnóstico requiere concentrarse en aquellos elementos que afectan al sistema en su conjunto, alterando sus capacidades de interacción adecuada y los esfuerzos de modernización.

Algunos elementos a cargo de las instituciones son propias de cada una y por tanto no pueden ser objeto de coordinación directa. Por ejemplo las facultades funcionales jurisdiccionales no pueden ser afectadas ni mediatizadas por los esfuerzos de coordinación. La manera como un juez o una Corte resuelven en concreto un determinado caso, o un fiscal dictamina un expediente, no es objeto de ninguna decisión coordinada. Por tanto la coordinación no puede ser un instrumento para determinar que un juez o un fiscal o cualquier otra entidad integrante del sistema resuelva de una manera predeterminada.

Pero existen elementos que sí son objeto de coordinación por afectar la capacidad de más de una institución para actuar sin que ello implique afectar su autonomía. Por ejemplo contar con sistemas informáticos que "conversen" entre sí y que sean compatibles para proveer mutuamente información, facilita la labor y reduce el desperdicio de recursos por duplicidad de esfuerzos. Lo mismo se puede decir de cómo los programas de formación de la Academia de la Magistratura afectan la capacidad de los magistrados para actuar.

Así, coordinar no es sujetar a las entidades integrantes del sistema a un mandato supra-institucional de un órgano con capacidad de decidir por encima de las autonomías de sus integrantes. Es solo crear la conciencia que la justicia es un producto cuya realización final depende de decisiones de diversas entidades y por ello lo que unas hagan o dejen de hacer afecta la capacidad de las otras de desarrollar bien su labor. Una analogía útil como referencia podría ser la siguiente: así, como ocurre en un edificio de departamentos, el reconocer que hay servicios y áreas comunes que requieren de la interacción, contribución y aporte de los ocupantes de los distintos apartamentos, no implica desconocer los derechos exclusivos y excluyentes de dichos propietarios sobre su propiedad individual. De la misma manera, el reconocer que las entidades del sistema requieren coordinar la existencia de acciones comunes y orientadas a la convivencia, no implica desconocer la autonomía de cada uno.

De la misma manera que el Plan Estratégico del Sistema Nacional de Administración de Justicia no debe ser la agregación de los Planes Estratégicos de cada una de las instituciones que participan en él, el Diagnóstico no debe perderse en el detalle de los problemas específicos a cada institución, salvo cuando éstos son compartidos por varias instituciones o cuando afectan al sistema en su conjunto. En la analogía anterior, cómo decora cada propietario el interior de su departamento es un problema individual en el que los vecinos no deben interferir. Pero si uno de los vecinos perturba por medio de ruidos molestos a los demás, afectando la convivencia, el problema deja de ser uno individual y se vuelve uno común.

Para efectos del diagnóstico, y desde una perspectiva sistémica que mire a las instituciones como un conjunto interactivo, el diseño de un Plan Estratégico de Modernización del Sistema Nacional de Administración de Justicia en el contexto actual requiere identificar y analizar brevemente los elementos críticos que afectarían la viabilidad de un proceso de modernización efectivo, para asegurar que éstos se incorporen dentro del Plan Estratégico.

El diseño de un Plan Estratégico para la Modernización del Sistema Nacional de Administración de Justicia no puede dejar de reflejar la grave crisis de interferencia política y corrupción que sufrió el sistema en los últimos años. El esfuerzo de modernización no se construye en un vacío sino en una situación concreta. Y la imagen del sistema se ha visto afectada por la historia reciente de manera bastante seria. El que se haya logrado el restablecimiento de la autonomía de las instituciones que conforman el sistema es un primer paso fundamental, pero no es suficiente. Las instituciones que conforman el Sistema requieren que se procese y sancione ejemplarmente a quienes participaron en ese proceso, abdicando de la autonomía que corresponde a las instituciones de las que son miembros. Estos procesos deben, naturalmente, respetar los cánones legales preestablecidos y el debido proceso, y ser abiertos a la sociedad, para que se recupere la confianza en la probidad y autonomía del sistema.

Y esto implica no sólo mejorar, sino ser percibidos por la sociedad civil como mejores. No es suficiente ser autónomo, sino parecerlo. No es suficiente ser más eficientes y rápidos, sino que el usuario lo sienta así. Finalmente la modernización no se agota en mejorar, sino en la percepción general que se está mejor.

Pero la presencia de problemas de interferencia política y de corrupción en la administración de justicia, lamentablemente, no son sólo recientes. En tal sentido, también resulta fundamental que se realice un proceso similar en el caso de aquellos magistrados que fueron cesados irregularmente en 1992, pero cuya actuación había sido materia de graves cuestionamientos. Lo formal debe respetarse pero no sobreponerse sobre lo esencial.

Como se dijo la legitimidad se basa en las percepciones y las percepciones no pueden basarse en el mero cumplimiento de formas, sino en la sensación que el sistema es transparente y justo en lo substancial.

En ambos frentes, la apertura hacia la sociedad civil para que ésta participe y señale los cuestionamientos que se hacen sobre los magistrados, permitiendo que el proceso de evaluación de cada caso sea abierto y transparente, se considera como un eje fundamental. La ciudadanía requiere confiar en que el proceso de modernización implica un decidido esfuerzo moralizador al interior del Sistema. Estos esfuerzos moralizadores posiblemente se enfrentarán a intentos de sectores que se benefician de mantener capacidades de interferencia en la administración de justicia, que aprovecharán la falta de conocimiento de la opinión pública sobre el tema para defender sus posiciones y confundir el proceso. Es por ello que resulta vital que el proceso de evaluación y depuración sea claro, transparente y participativo.

El diseño legal y constitucional del Sistema Nacional de Administración de Justicia es todavía reciente. De las seis instituciones que conforman el GTAN, tres son nuevas en el marco constitucional, que apenas tiene ocho años de vigencia. En realidad, por la dación de normas que violentaban la autonomía y redefinían y recortaban atribuciones de estas instituciones, el plazo de vigencia efectiva de estas normas es mucho menor. Se podría decir que ni siquiera se puede emitir un pronunciamiento sobre los beneficios y/o deficiencias del sistema constitucional por que nunca ha sido probado en la práctica como consecuencia de las medidas que desconocieron las autonomías y garantías brindadas por al Constitución.

En tal sentido, el Sistema recién empieza a operar como estaba inicialmente planteado. En simultáneo, se anuncia su revisión constitucional y la modificación de diversas normas legales que lo rigen. Asimismo, existen leyes que están formalmente vigentes pero que no se cumplen, como la del Consejo de Coordinación Judicial, por citar un ejemplo; aunque en este caso la justificación de su inaplicación está dada por lo cuestionable de su origen y contenido. La situación de los últimos 10 años ha sido tan irregular, que es poco lo que se puede decir sobre que tan buena sería la aplicación regular del sistema vigente.

Sin embargo, sin que exista posibilidad de desarrollar un diagnóstico cabal de la potencialidad del sistema tal como fue incorporado en la Constitución de 1993, por diversas razones es probable que el marco constitucional sufra variaciones en este campo, al igual que en otros. En tal sentido, es necesario que el Sistema Nacional de Administración de Justicia pueda contribuir al debate y hacer el seguimiento de las iniciativas que se planteen y que pueden afectarlo de manera directa.

Todo ello implica una situación de cierta incertidumbre respecto de características claves del sistema, que debe ser considerada en la elaboración del Plan Estratégico.

1. Institucionalidad.

En el campo de la definición de los ámbitos de acción de las instituciones que conforman el SNAJ, el marco institucional es, como se dijo, uno que no ha sido realmente probado bajo condiciones normales. Ello implica que no necesariamente avanzar implica cambiar todo el modelo, sino identificar si los problemas que se han presentado obedecen o a un mal diseño o simplemente al carácter intervencionista y corruptor que formó parte del proceso.

La autonomía y la acción imparcial no se construyen meramente bajo definiciones legales. El diseño legal solo da herramientas. La autonomía se construye en la práctica. Los "candados" institucionales que garantizan la autonomía son algo más que leyes modernas, son formas de hacer las cosas.

Por ello la prueba real de los beneficios del modelo legal institucional no se ha dado y esto implica una acción reflexiva que evite remover todo lo anterior simplemente porque no funcionó hasta ahora.

Esto no implica desconocer que existen cambios legales importantes, pero es también entender que el problema del diagnóstico no se agota en responsabilizar al marco legal de manera exclusiva y quizás ni siquiera de manera principal.

En el plano de la adecuación de las organizaciones que conforman el SNAJ al mandato constitucional que deben cumplir, las instituciones requieren revisar sus estructuras organizacionales para revisar si éstas son las más adecuadas al servicio que prestan. Naturalmente, ello debe complementarse con una recomposición de sus cuadros en áreas en las que ha faltado integridad y capacidad, reconocer a quienes sí han mostrado esas características a pesar de las circunstancias adversas, recomponer sus procedimientos para asegurar transparencia y participación de la sociedad civil, entre otras medidas.

Por otra parte, es necesario señalar que los sucesivos intentos de reforma pueden haber generado una situación de cansancio institucionalizado, donde los esfuerzos de modernización resultan poco creíbles, tanto ante la sociedad como incluso ante los propios operadores del sistema de justicia. Asimismo, los problemas de la reforma anterior pueden generar prejuicios en contra de intentos de modernización, extrapolándose problemas de la experiencia pasada a una situación nueva. Los procesos de modernización requieren generar confianza y una voluntad a favor del cambio que se busca desarrollar, tanto al interior de las instituciones como entre sus usuarios y la sociedad. En tal sentido, resulta necesario desarrollar estrategias que claramente generen legitimidad y expectativa de modernización.

La mayoría de las instituciones que conforman el Sistema todavía no han desarrollado una relación fluida e integrada entre el ámbito administrativo o de gestión y la función jurisdiccional o aquella propiamente referida al ámbito de acción de cada institución. Esta incipiente conexión entre ambos equipos humanos dificulta el proceso de cambio, que en toda institución requiere de una interacción muy fluida entre ambos. La administración de justicia, requiere fortalecer la capacidad de interacción entre magistrados y personal administrativo, para lograr que los administradores entiendan lo suficiente del ámbito jurisdiccional para prestar un buen soporte administrativo, como los magistrados conozcan lo suficiente de gestión y planeamiento para poder coadyuvar al proceso de modernización. Mientras esa interacción sea incipiente, la capacidad de cambio institucional estará limitada, pues éste requiere de un trabajo coordinado.

Asimismo, un tipo de organización básicamente vertical ha conllevado a que las dificultades de coordinación al interior de cada institución haya contagiado y dificultado aún más la coordinación entre diferentes instituciones. Y así la autonomía, entendida verticalmente, se convirtió en un enemigo de la coordinación fundamental para la modernización.

En ese sentido el desarrollo de un plan estratégico implica no solo definir objetivos comunes, sino desarrollar una cultura y una actitud que permita su implementación real.

2. Aspecto Económico

Una escasez crónica de recursos ha contribuido a ahondar el problema. La competencia por recursos y la ausencia de planes integrados y coordinados ha generado que la "competencia" por recursos afecte los esfuerzos de coordinación. En lugar de generar proyectos conjuntos, los esfuerzos se han focalizado a obtener recursos para cada institución concebida por separado. En conjunto, sin embargo, ello genera la paradoja de un sistema que duplica costos a la vez que tiene gravísimas deficiencias de recursos.

En ese contexto, una estrategia importante para generar coordinación es canalizar la cooperación técnica y financiera internacional privilegiando proyectos y esfuerzos coordinados sobre los que carecen de ese componente. Contar con una unidad de proyectos al interior de la Secretaría Técnica que incorpore el objetivo de coordinación y priorice la obtención de recursos para esos proyectos es una forma interesante y efectiva de conseguir coordinación efectiva.

Otro elemento fundamental es que el proceso de planeamiento e identificación de necesidades se desarrolle identificando con claridad las implicancias presupuestales, y se coordine con las instancias a cargo del proceso presupuestario un plan de implementación que permita cubrir las necesidades del sistema en el tiempo, en el marco de un proceso que optimiza el uso de recursos como sistema.

3. Trasparencia y Participación de la Sociedad Civil.

Pero quizás uno de los elementos más característicos del diagnóstico es la falta de un conocimiento claro y de una participación activa de la sociedad civil en los procesos tanto de reforma como en la gestión en general del sistema. Y ello afecta la confiabilidad no solo en las instituciones sino en el sistema como una integridad.

Más importante que las reglas es la transparencia en los procesos. Es dicha transparencia la que finalmente genera legitimidad en la acción. Y la falta de transparencia afecta la legitimidad de las acciones, incluso cuando éstas son correctas. La transparencia genera incentivos para mejorar reglas y bajo tal perspectiva es central que cualquier proceso de reforma use la transparencia como un elemento de gestión que haga ganar legitimidad.

En ciertas organizaciones, en especial aquellas que desarrollan estructuras muy verticales, el control de información suele ser interpretado como un mecanismo que genera poder. Pero al hacerlo hace perder legitimidad. La transparencia de información legitima y crea incentivos competitivos en los procesos, favoreciendo el cambio o al menos el control, de estructuras verticales de decisión, cambiándolas por estructuras más horizontales. Ello también contribuye a una mayor coordinación interinstitucional.

La sociedad suele ignorar cuál es el rol de cada institución y qué responsabilidades tienen en el éxito o fracaso de los procesos de modernización. Ello reduce los incentivos para una gestión más adecuada, favorece la arbitrariedad y la corrupción. Contra lo que podría creerse, las estructuras de decisión poco abiertas a la ciudadanía reducen los niveles de autonomía, porque hace de las capturas institucionales, eventos invisibles a los ojos de la opinión pública, perdiéndose la eficacia de la información como mecanismo de control.

Así, los procesos de nombramiento y selección de magistrados, los sistemas de fiscalización y sanción, la estadística judicial, entre otros elementos, aparecen como lejanos y desconocidos al ciudadano que no sólo no puede fiscalizar, sino que no puede siquiera participar, aunque sea informalmente, del proceso.

El sistema debe romper con esa tendencia para lograr no sólo reformas exitosas, sino percibidas como tales.

A continuación, como parte del Diagnóstico, se incluye la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), desde una perspectiva de sistema.

Como ya se ha señalado, un Plan Estratégico del Sistema Nacional de Administración de Justicia debe concentrarse en los temas que resultan vitales para el sistema en su conjunto, no separadamente para cada una de las instituciones que lo conforman. Un Plan Estratégico del Sistema no puede ser simplemente una agregación de los Planes Estratégicos de las instituciones que conforman el Sistema.

El Plan Estratégico del Sistema Nacional de Administración de Justicia no es ni debe ser concebido como una agregación de los Planes Estratégicos Sectoriales de cada una de las instituciones que conforman el GTAN. No obstante, sí debe tomarlos como base y conciliar las metas institucionales con las metas sistémicas.

Todo Plan Estratégico requiere priorizar acciones (15) sobre la base de un diagnóstico, pues la escasez de recursos no permite realizar todas las actividades que serían deseables. En el caso de un Plan Estratégico para el SNAJ, ello obliga a conciliar objetivos e intereses legítimos en el marco del respeto a las autonomías institucionales. Ello requiere establecer dos ámbitos muy distintos: el procesal y el de contenidos.

En el campo procesal, dado que el SNAJ está conformado por instituciones autónomas, se debe proponer para su aprobación por el GTAN, los modos de operación para la adopción, ejecución y seguimiento de acuerdos. Antes de proceder a definir qué problemas se priorizan y qué estrategias son más apropiadas, el GTAN debe decidir cómo va a operar para tal efecto. En tal sentido, un primer componente de este Plan Estratégico es una propuesta de cómo podría el GTAN abordar esta problemática. Asimismo, en el plano de contenidos, este Plan Estratégico incluye una propuesta de priorización de problemas, desarrollando estrategias y metas para cada campo, que son puestas a consideración del GTAN para su discusión y aprobación.

En el campo de contenidos, el Plan Estratégico prioriza los problemas que naturalmente tienen que ver con la interacción entre las instituciones del sistema, como puede ser el caso de la carrera judicial y fiscal, y sólo identifica problemas que atañen exclusivamente a una de las instituciones del Sistema Nacional de Administración de Justicia en la medida en que éstos constituyan elementos críticos para el buen funcionamiento del sistema. El Plan Estratégico se aboca a identificar problemas y elaborar propuestas enfocados desde una manera sistémica, de manera que las acciones respondan a una priorización y ejecución coordinadas desde una óptica mayor que la que está referida exclusivamente a una de estas instituciones.

Como ya se ha señalado, un Plan Estratégico requiere priorizar ciertos problemas sobre otros y diseñar estrategias para abordarlos. En tal sentido, resulta prioritario explicitar los criterios que se han seguido para priorizar dichos problemas e incorporarlos en la propuesta de Plan Estratégico del Sistema Nacional de Administración de Justicia.

Los problemas que buscan atender las instituciones que conforman actualmente el Grupo de Trabajo de Alto Nivel pueden clasificarse en tres tipos:

• Problemas que afectan a más de una institución (problemas inter-institucionales). Estos pueden referirse a procesos interdependientes o a procesos individuales que se repiten en más de una institución.
• Problemas que afectan a una institución, pero cuya relevancia hace que afecten la efectividad del Sistema de Administración de Justicia en su conjunto (problemas intra-institucionales con efecto sistémico).
• Problemas que afectan a una institución pero que no tienen una relevancia que afecta la efectividad del Sistema de Administración de Justicia en su conjunto (problemas intra-institucionales sin efecto sistémico).

El Plan Estratégico incluye los problemas que correspondan a los dos primeros puntos, quedando los problemas del último tipo bajo el dominio directo de cada institución. La voluntad de cooperación interinstitucional de las instituciones del Grupo de Trabajo de Alto Nivel se centrará en la identificación de los puntos que corresponden a las dos primeras categorías y en desarrollar las acciones coordinadas que fueran necesarias para atender tales problemas. No sería materia del Plan Estratégico ni de la atención del Grupo de Trabajo de Alto Nivel los problemas que sean categorizados como del tercer tipo.

Una vez definidos los criterios para determinar las prioridades, la siguiente tarea fundamental es la de señalar cuál sería el mecanismo de decisión aceptado como válido para definir si se cumplen o no dichos criterios. Como es natural en el caso de entidades que gozan de autonomía, la regla para aprobar este tipo de decisiones sólo puede ser la de lograr que las decisiones se adopten por consenso, como ya ha sido acordado por el Grupo de Trabajo de Alto Nivel. Ello implica que cualquier problema, para trascender la problemática de una institución individual, requiere del consenso de las instituciones representadas, en el sentido de que éste es un problema interinstitucional, o que siendo un problema intra-institucional, tiene una importancia que afecta al sistema en su conjunto. El Plan Estratégico considera, entonces, dos componentes claramente diferenciados: la propuesta de un mecanismo de priorización y coordinación interinstitucional entre las instituciones miembros del Grupo de Trabajo de Alto Nivel, y la propuesta de los problemas que, sobre la base de la metodología aplicada en la elaboración de este documento, parecen, según la perspectiva del equipo de trabajo y las opiniones recolectadas a través de las diversas consultas participativas, problemas con impacto sistémico, razón por la cual han sido incorporados como parte del Plan Estratégico del Sistema Nacional de Administración de Justicia.

Cabe señalar que la regla del consenso entre instituciones, fundamental e incuestionable para efectos de las decisiones entre entidades autónomas, puede implicar demoras operativas si se traslada a etapa posterior de ejecución de dichos acuerdos, por lo que deberá contemplarse mecanismos suficientemente expeditivos para la ejecución de las decisiones adoptadas por consenso entre los miembros del Grupo de Trabajo de Alto Nivel. Ello se ha tomado en cuenta en las propuestas específicas.

Otro elemento estratégico para la priorización de problemas que se quiere encarar, proviene del carácter estructural o puntual del problema, y de la dificultad o simplicidad para su solución. En las instituciones de carácter complejo es conveniente combinar una aproximación que identifique los problemas estructurales, y defina metas intermedias para asegurar avances en estos temas, con medidas más puntuales y sencillas, que den resultados pronto y retroalimenten el impulso modernizador. Si se priorizan sólo los problemas estructurales, como éstos son de largo aliento, muchas veces no se logra el impulso necesario para lograr cambios. Si se priorizan sólo los segundos, no se resuelve el meollo de los problemas, sino sólo detalles puntuales. Únicamente un enfoque combinado atiende la complejidad del problema. El ataque a problemas estructurales va resolviendo los asuntos de fondo, mientras se logran cambios de más corto plazo que mantienen el impulso y viabilidad del proceso de modernización.

Se propone que, sobre la base de estos criterios de selección, el Grupo de Trabajo de Alto Nivel establezca prioridades para solucionar los problemas. Ello determinaría el orden en la asignación de recursos, pues los problemas identificados como prioritarios por ellos serían materia de financiamiento prioritario, dada su prevalencia relativa a otros temas de menor importancia relativa. Ello debería responder además a un principio de complementariedad y de subsidiaridad según corresponda. Este mecanismo busca facilitar dos objetivos a la vez:

• La optimización en el uso de recursos muy escasos. Todos los diagnósticos previos y los que hemos realizado para este trabajo identifican severas limitaciones de recursos de las instituciones que conforman el Grupo de Trabajo de Alto Nivel. Pero, en adición a ello, los talleres de discusión con expertos y las visitas de campo realizadas han señalado que existen casos de duplicación de esfuerzos (desarrollo de software de seguimiento de expedientes por separado en diversas instituciones, por ejemplo) y/o acciones descoordinadas que impactan sobre la efectividad y productividad del Sistema en su conjunto (falta de un sistema de numeración de expedientes único, por ejemplo).

• El desarrollo de una cultura de coordinación interinstitucional a todo nivel. La falta de visión de sistema es señalada por diversos diagnósticos, pero no está debidamente interiorizada por las instituciones, a pesar del mandato del Grupo de Trabajo de Alto Nivel. La falta de coordinación interinstitucional de mandos medios ha quedado acreditada en las visitas de campo realizadas por la Secretaría Técnica. El desarrollo de actividades priorizadas y financiadas por acuerdo interinstitucional, permitiría, además de priorizar recursos extremadamente escasos, promover una costumbre favorable hacia la coordinación interinstitucional. Los esfuerzos para promover una cultura de coordinación interinstitucional a través de la capacitación no son suficientemente efectivos si no existen hechos concretos que simbolicen, validen y den cuerpo y organicidad a ese mandato de coordinación. El desarrollo de proyectos priorizados y financiados por consenso entre las instituciones que conforman el Grupo de Trabajo de Alto Nivel transmite un mandato de coordinación de mucho mayor peso para favorecer este cambio cultural.

En resumen, en la elaboración del Plan Estratégico, se han considerado como elementos críticos los siguientes lineamientos:

• Priorizar los problemas que atañen a más de una institución o que implican un efecto para todo el sistema, a pesar de que son problemas que aquejan a una sola institución.

• Combinar problemas estructurales y complejos, que deben ser atendidos progresivamente, con problemas puntuales que permiten una solución relativamente pronta.

• Incorporar en el diseño de la estructura de los componentes del Plan Estratégico y de las acciones mismas a ser desarrolladas, un criterio de promoción de una cultura que favorezca una visión sistémica y la coordinación interinstitucional.

• Incorporar en el diseño de la estructura de los componentes del Plan Estratégico y de las acciones mismas a ser desarrolladas, un criterio de promoción de una cultura que favorezca la transparencia y apertura a la sociedad civil como un eje crítico para recuperar la confianza en el sistema y generar apoyo crítico para un proceso de modernización de largo aliento.

• Incorporar en el diseño de la estructura de los componentes del Plan Estratégico y de las acciones mismas a ser desarrolladas, en la medida en que sea pertinente, criterios de viabilidad administrativa, legal, financiera y política, para facilitar la implantación de las acciones comprendidas en el Plan Estratégico.

Se considera pertinente diferenciar entre lo que puede ser una propuesta de formulación de la Misión y Visión del Sistema Nacional de Administración de Justicia (SNAJ) de la Misión y Visión que se propone para el Grupo de Trabajo de Alto Nivel (GTAN), como instancia impulsora y coordinadora de los esfuerzos de modernización del sistema. La propuesta está orientada a la determinación de la Misión y Visión del Sistema, a la que debe responder la del GTAN (16). Para efectos de esta formulación, se revisó la experiencia latinoamericana en experiencias similares, considerándose la formulación realizada en República Dominicana la más pertinente para ser tomada como punto de referencia.

Con relación al Sistema Nacional de Administración de Justicia, se plantea la siguiente formulación:

Misión: Brindar seguridad jurídica a través de la prestación de servicios de administración de justicia de calidad y generar confianza en los ciudadanos respecto de que cuentan con mecanismos eficaces y confiables para resolver los conflictos de la vida social en el marco de un Estado de Derecho que garantice la igualdad ante la ley.

Visión: Un Sistema con legitimidad basada en la seguridad jurídica que ofrece a los ciudadanos, quienes son capaces de hacer valer sus derechos.

Sobre la base de la metodología desarrollada, que incluye revisión de información documental, visitas de campo, talleres con expertos y operadores del sistema, consultas a la sociedad civil, y revisión de la experiencia internacional, se han identificado una serie de problemas que requerirían ser atendidos con prioridad. Asimismo, para cada problema se ha identificado un conjunto de acciones que sería necesario desarrollar para atender dicho problema.

A continuación se presenta el contenido del Plan Estratégico, que se detalla luego en las páginas siguientes.

1. Definir políticas de concertación y coordinación interinstitucional orientadas a la modernización del SNAJ.
2. Desarrollar capacidades efectivas de coordinación, de planeamiento operativo, de financiamiento y de monitoreo.

1. Revisar y adecuar la Estructura Organizacional de cada una de las Instituciones del SNAJ.
2. Dotar de una cobertura geográfica homogénea y suficiente a las entidades del SNAJ, con infraestructura y equipamiento adecuados.
3. Fortalecer el proceso de gestión y planificación de despacho judicial y fiscal, así como del Tribunal Constitucional y otras unidades funcionales, a través de la implementación de modelos administrativos que faciliten la organización interna.
4. Fortalecer los sistemas de soporte desde una perspectiva sistémica.

1. Desarrollar e implementar un Sistema Informático Integrado que atienda las necesidades de diversos usuarios (autoridades, magistrados, personal de gerencias, usuarios).

1. Diseñar, debatir y aprobar un sistema de carrera judicial y fiscal que goce de legitimidad.
2. Diseñar una política de recursos humanos para el personal para cada institución del SNAJ.
3. Desarrollar políticas de capacitación para la modernización en todos los niveles y organizaciones del SNAJ, con un enfoque de servicio al usuario, de coordinación interinstitucional y de ética en la gestión pública.

1. Adecuar el marco normativo en temas sustantivos, orgánicos y procesales para la modernización.

1. Reducir la brecha existente entre la administración de justicia y el ciudadano a través de mecanismos de transparencia.
2. Fortalecer la participación de la sociedad civil en el proceso de modernización de la administración de justicia mediante la apertura de espacios adecuados para compartir percepciones, plantear necesidades y generar propuestas.
3. Desarrollar una consulta pública sobre la materialización del mandato constitucional de elección de jueces de paz y la posibilidad de elección para jueces de primera instancia.

1. Desarrollar Estrategias Anticorrupción con participación de los usuarios y de la sociedad civil.
2. Incorporar la visión del usuario en el Mejoramiento de la Calidad Jurisdiccional.

3. Definir políticas de concertación y coordinación interinstitucional orientadas a la modernización del SNAJ.

1. Aprobar procedimientos de los mecanismos de coordinación y concertación entre las instituciones del GTAN para la aprobación del Plan Estratégico y sus componentes.
2. Aprobar mecanismos de seguimiento de acuerdos entre las instituciones que están representadas en el GTAN.
3. Aprobar estrategias de coordinación con otros entes del Estado que participan (Policía Nacional del Perú, Defensoría del Pueblo) o afectan (Ministerio de Economía, Congreso de la República) al SNAJ.
4. Evaluar la posibilidad de incorporar a las instituciones fuertemente vinculadas a la administración de justicia (Policía Nacional del Perú, Defensoría del Pueblo) al GTAN.
5. Definir el grado de organicidad de la que se quiere dotar a la Secretaría Técnica, identificando si sus funciones se pueden inscribir en el marco de un convenio de colaboración interinstitucional entre entidades autónomas, o si se requiere algún tratamiento normativo. Elaboración y aprobación de los instrumentos normativos de ser el caso (18).

3. Desarrollar capacidades efectivas de coordinación, de planeamiento operativo, de financiamiento y monitoreo.

1. Fortalecimiento de la Secretaría Técnica, mediante la contratación de coordinadores responsables de áreas. Las áreas que deberán ser fortalecidas son:

1.2.1.1. Cooperación Internacional.

1.2.1.2. Adecuación Organizacional.

1.2.1.3. Información y Tecnología.

1.2.1.4. Política de Recursos Humanos.

1.2.1.5. Adecuación Normativa.

1.2.1.6. Participación de la Sociedad Civil e Imagen Institucional.

1.2.1.7. Calidad Jurisdiccional y Política Anticorrupción.

2. Establecer los mecanismos para coordinar los planes operativos de las instituciones que conforman el SNAJ, sobre la base del Plan Estratégico para la modernización del SNAJ que se apruebe.
3. Establecer mecanismos de monitoreo de gestión por resultados en la implementación de los planes operativos con relación al cumplimiento de los objetivos estratégico del Sistema. Lo que implica el seguimiento del trabajo realizado por los Grupos de Trabajo Especializados nombrados por el GTAN.
4. Proponer procedimientos de los mecanismos de diseño y ejecución de presupuesto operativos de las instituciones que conforman el SNAJ.
5. Definir opciones de financiamiento con la cooperación técnica con una estrategia complementaria.
6. Identificar las necesidades de financiamiento para implementar las soluciones a los problemas identificados.
7. Creación de Grupos de Trabajo Especializados para las tareas encomendadas por el GTAN en el marco del Plan Estratégico.
8. Creación de una Comisión para la Lucha Contra la Corrupción, que defina también los valores éticos que el SNAJ promocionará como parte de la cultura que desea fomentar.
9. Creación de una Comisión para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio Justicia. Esto en relación con el elemento de calidad jurisdiccional que forma parte del Eje 7.

3. Revisar y adecuar la Estructura Organizacional de cada una de las instituciones del SNAJ

Con este objetivo se busca contar con una estructura eficiente que permita el mejor aprovechamiento de los recursos con los que cuenta cada institución, agilizar la toma de decisiones de gobierno y responder en plazos razonables a las necesidades y requerimientos administrativos de los diferentes niveles y localidades. Si bien la determinación de la estructura organizacional de las instituciones es materia exclusiva de cada una de ellas, el desarrollo de las actividades en este objetivo deberá considerar la visión de sistema integrado y fomentar la construcción de una cultura de coordinación y cooperación entre instituciones.

1. Cada una de las instituciones representadas en el GTAN elaborará un estudio de diagnóstico que incluya:

1. Análisis de la estructura organizacional actual. Este deberá considerar aspectos de:

Formalización.- la identificación de las normas, manuales de procedimientos, descripción de funciones de personal, reglas y, en general toda la documentación que delimite funciones y especifique tareas y estructuras.

Especialización.- la división de trabajo imperante, es decir, el grado en que las diversas tareas de la organización se subdividen en diferentes actividades.

Estandarización.- la medida en que actividades laborales similares se realizan de manera uniforme.

Jerarquías.- los organigramas que describan responsabilidades y que especifiquen quién debe reportar a que superior en la estructura orgánica.

Complejidad.- el numero de actividades o subsistemas al interior de la institución. Se puede medir en tres dimensiones: vertical, se refiere al número de niveles en la jerarquía; horizontal, es el numero de puestos de departamentos que existen horizontalmente en la organización; espacial, el número de unidades geográficamente distribuidas.

Centralización.- la identificación del nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisión.

Profesionalismo.- el nivel de educación formal y capacitación de los trabajadores.

Distribución del personal.- la manera en que se encuentra asignado el personal de la institución entre las diferentes funciones y departamentos.

2. Diagnóstico de problemas críticos, identificando su origen y la manera en que afecta a otros componentes de la estructura organizacional.
3. Propuesta de cambios a las leyes orgánicas y otros instrumentos normativos.

1. Desarrollar Planes de Acción para cada institución que se basen en los elementos recogidos por los diagnósticos. Incluir consultas con especialistas en desarrollo organizacional para el perfeccionamiento de este instrumento.
2. Cada institución implementará el Plan de Acción de acuerdo a las metas y procedimientos incluidos en el mismo.

1. Desarrollar un Censo de personal, infraestructura y equipo por institución.
2. Planificar y uniformar, sobre la base de la coordinación entre las instituciones del SNAJ, la dotación actual de personal en el territorio mediante la reasignación coherente de recursos existentes y convenios estratégicos con instituciones externas (Ministerio de Salud en el caso de Medicina Legal).
3. Determinar ratios estándar de carga procesal por personal (juez, fiscal, auxiliares, médico legista, defensores de oficio, etcétera) por materia e instancia.
4. Evaluar la necesidad de adecuar los límites geográficos de las Instituciones representadas en el GTAN desde una perspectiva sistémica que además considere los límites geográficos de otras instituciones relacionadas a la administración de justicia como la PNP, la Defensoría del Pueblo, entre otras.
5. Desarrollar un Plan de Requerimientos de Plazas por institución, señalando metas anuales y estimación de recursos presupuestales.
6. Desarrollar un Plan de Requerimientos de Infraestructura y Equipamiento para las entidades que conforman el SNAJ, con metas anuales de cobertura y estimación de recursos presupuestarios. (Nota: este Plan debe realizarse en forma coordinada con el Censo de Infraestructura Tecnológica que se considera en el acápite correspondiente)
7. Desarrollar criterios y procedimientos para la creación o supresión de unidades jurisdiccionales y funcionales de tal forma que retroalimente el proceso de adecuación de estructura organizacional (Objetivo 2.1) y que retroalimente el proceso de adecuación normativa (Objetivo 5.1).
8. Ejecutar el Plan de Requerimientos de Plazas, atendiendo a un enfoque sistémico.
9. Ejecutar el Plan de Requerimientos de Infraestructura y Equipamiento, atendiendo a un enfoque sistémico.

3. Fortalecer el proceso de gestión y planificación de despacho judicial y fiscal, así como del Tribunal Constitucional y otras unidades funcionales, a través de la implementación de modelos administrativos que faciliten la organización interna.

1. Estudio de Modelos de Despacho (experiencias internacionales, experiencias de la justicia administrativa, experiencias del SNAJ)
2. Elegir Modelo(s) de Despacho para cada institución (Poder Judicial, Ministerio Público, Tribunal Constitucional)
3. Desarrollar indicadores de gestión del despacho judicial y fiscal, otras unidades funcionales, con relación a la eficacia (tasa de cumplimiento, tasa de celeridad, tasa de revocación, tasa de duración media de procesos, etcétera) así como con relación a la eficiencia (tasa de ausentismo, costo promedio de procesos, carga procesal por juez, por fiscal, carga procesal por empleado del despacho, etcétera)
4. Desarrollar metas anuales de gestión y de mejoramiento de indicadores.
5. Adecuar los despachos judiciales y fiscales progresivamente de tal forma que se terminen de adecuar los despachos judiciales/fiscales de un distrito judicial antes de continuar al siguiente distrito. Contemplar la posibilidad de establecer modelos diferentes de gestión por especialidad y jurisdicción.
6. Diseño de mecanismos de evaluación de Modelos de Despacho en general.
7. Desarrollar una estrategia de descentralización gradual de tal forma que se traslade la adecuación de Modelos de Despacho a las Cortes Superiores y Fiscalías Provinciales.

3. Fortalecer los sistemas de soporte desde una perspectiva sistémica.

El fortalecimiento al que se refiere este objetivo implica, por un lado, el reconocimiento del rol fundamental que representa la existencia y la prestación de los servicios de soporte para el desempeño de las instituciones que componen el SNAJ, y por otro, a la mejora en sus funciones, capacidad de respuesta y calidad de los servicios que prestan. Las acciones a ser desarrolladas para el cumplimiento de este objetivo competen a todas las instituciones representadas en el GTAN

1. Conformar Grupos de Trabajo Interinstitucionales en Sistemas Administrativos: (i) Contrataciones y Adquisiciones; (ii) Manejo de Bienes Públicos; (iii) Contrataciones de Personal; (iv) Formulación y Ejecución de Presupuesto y (v) Tesorería.
2. Desarrollar Diagnósticos de Problemática Frecuente en la Operación Administrativa por cada Grupo de Trabajo. El diagnóstico deberá identificar el marco normativo relevante, los mecanismos de operación, las propuestas de modificación y las propuestas de capacitación.
3. Abrir canales permanentes que faciliten la realización de consultas y de cambio en sistemas administrativos, cuando se requiera, con otras entidades del Estado.
4. Desarrollar e implantar un sistema de consulta telefónica (que podría establecerse en la Secretaría Técnica) para absolver dudas referidas a los sistemas administrativos del personal de las instituciones que conforman el GTAN.
5. Desarrollar manuales de solución de problemas comunes, según los resultados del diagnóstico elaborado por cada grupo de trabajo.
6. Desarrollar, presupuestar y ejecutar un plan nacional de capacitación descentralizado, de manera coordinada entre las instituciones que conforman el GTAN y otras que se considere pertinente convocar.

3. Desarrollar e implementar un Sistema Informático integrado que atienda las necesidades de diversos usuarios (autoridades, magistrados, personal de la gerencia, usuarios).

1. Llevar a cabo un censo de infraestructura tecnológica del SNAJ que sistematice la situación actual de capacidad instalada de hardware, software, redes locales, interconexiones y bases de datos
2. Desarrollar un estudio sobre experiencias de modernización de sistemas de informática judicial llevadas a cabo en otros países, identificando las necesidades de información que las motivaron
3. Llevar a cabo un estudio de identificación de las necesidades de información de los diferentes usuarios, internos (magistrados, personal administrativo) y externos (litigantes, abogados, detenidos, académicos), de las diferentes instituciones así como la identificación de la información que se produce y los modos en que ésta se sistematiza en cada institución del SNAJ.
4. Revisar la calidad y actualización de las bases de datos existentes y definir con claridad quién es responsable de la generación del contenido de las mismas.
5. Identificar las necesidades de intercambio de información entre las instituciones que conforman el SNAJ y en función a éstas elaborar un Plan de Interconexión Informática.
6. Desarrollar criterios de compatibilidad (código único de expediente, estándares de codificación, estándares de formato de bases de datos) para el Plan de Compatibilidad de Sistemas de Informática Judicial.
7. Desarrollar e implantar mecanismos de seguridad de la información y diseñar esquema de políticas de acceso.
8. Desarrollar de forma paralela, Planes de Modernización de Sistemas de Informática (hardware, software, bases de datos, redes de interconexión) por ámbito funcional: gestión procesal, sistemas de investigación, sistema penitenciario, sistemas estadísticos, sistemas de jurisprudencias que distinguen procesos e información comunes a varias instituciones y procesos e información específicos de cada una de tal manera que se elimine duplicidad de esfuerzos y se asegure compatibilidad de sistemas en función al Plan de Compatibilidad de Sistemas de Informática Judicial
9. Adecuar y modernizar la capacidad instalada de hardware, bases de datos y redes de interconexión de acuerdo a los Planes de Modernización de Sistemas de Informática y el Plan de Interconexión Informática desarrollados por los grupos de trabajo
10. Adecuar y suplir software existente usando criterios de flexibilidad, compatibilidad y capacidad de modernización en concordancia con el Plan de Requerimientos de Sistemas de Informática. Este esfuerzo debe intentar integrar los softwares que han sido desarrollados de manera independiente y debe ser realizado considerando la óptica del usuario del software y de esa manera prevenir problemas en su aplicación
11. Evaluar la viabilidad de la creación de terminales públicas de autoconsulta de expedientes distribuidas regularmente a nivel nacional
12. Evaluar la potencialidad de internet como interfase entre el SNAJ y los usuarios del sistema justicia tanto para la teleconsulta de expedientes como para la presentación de documentos. Analizar la posibilidad de incorporar estos sistemas al Portal del Sistema Nacional de Administración de Justicia (objetivo 6.1)

• Registro Único de Expedientes (19)
• Sistemas de Inventario
• Indicadores de Gestión
• Estadísticas Jurisdiccionales
• Estadísticas Administrativas
• Bases de Datos Interconectadas
• Sistema de seguridad de la información
• Políticas de Acceso
• Portales de Información Potenciados
• Expediente Virtual
• Biblioteca Virtual

3. Diseñar, debatir y aprobar un sistema de carrera judicial y fiscal que goce de legitimidad.

Como elementos centrales el sistema de carrera deberá: (1) atraer abogados calificados (2) crear incentivos para una carrera judicial adecuada y eficiente para los que se encuentran dentro de ella y (3) ser legitimado ante los magistrados y la opinión pública como un elemento que fortalece la independencia, imparcialidad e idoneidad técnica.

1. Definir el perfil del magistrado para cada una de las posiciones existentes, determinando características y requisitos que debe reunir.
2. Revisar y formular, mediante la participación concertada del PJ, MP, CM y AMAG, los criterios rectores uniformes para nombramiento, ascenso, ratificación y cese de magistrados. Los criterios deberán responder en principio a elementos objetivos y ser legitimados mediante consulta pública.
3. Desarrollar un plan y estrategia de nombramientos orientado a atraer a los mejores egresados de las universidades y a promover a instancias superiores a los magistrados sobre la base de sus propios méritos; y que consolide un sistema orientado a la especialización de los jueces y fiscales.
4. Llevar a cabo un sistema de consulta con actores técnicos sobra la conveniencia de fortalecer, modificar o suprimir el mecanismo de ratificación de magistrados existente.
5. Desarrollar las reglas básicas que regirán los procesos de selección, ascenso, ratificación y cese. Esto implica dotar al procedimiento de transparencia y difusión, que permita, en lo posible, el conocimiento del público de todos los aspectos relevantes (claridad y conocimiento de los requisitos de evaluación, carácter público de las entrevistas, mecanismos y cuadros de calificación y puntaje, motivación de las resoluciones en las que se toma decisiones de selección, entre otros). El objetivo es lograr la participación de la sociedad civil en el proceso.
6. Desarrollar indicadores de gestión de los magistrados que puedan ser puestos en conocimiento de la sociedad civil, y que sean usados como criterios de evaluación, y que midan la gestión y eficiencia de los magistrados (productividad, celeridad, predictibilidad, calidad de resoluciones, etcétera)
7. Diseñar e implementar un esquema de "carrera mixta" que permita el concurso de los magistrados que se encuentran dentro de la carrera judicial o fiscal, los abogados en ejercicio y los docentes universitarios estableciendo un sistema de cupos para distintas situaciones. Este deberá contemplar procedimientos transparentes sobre ascensos e incentivos para la actuación de los magistrados.
8. Diseñar e implementar un plan de contingencia de nombramiento de magistrados titulares, dada la coyuntura actual de exceso de suplentes. Esto incluye el diseño de un régimen de excepción, que ajustándose a los principios generales que deben aplicarse a todos los procesos que se lleven a cabo en el futuro, permita solucionar el problema de la provisionalidad y suplencia existente.
9. Evaluar el rol de la AMAG y definir si es necesario reformar, reforzar o redefinir su rol en las áreas de nombramiento, ratificación y ascenso de los magistrados.
10. Evaluar y definir la estructura y organización del sistema de control de la gestión de los magistrados, el mismo que deberá comprender el análisis de la conveniencia del establecimiento de mecanismos internos o externos o mixtos, así como la participación de la sociedad civil en los procesos de control.
11. Ejecutar el proceso de nombramiento de Magistrados Supernumerarios según lo establece la Ley Orgánica del Poder Judicial y poner en práctica la Magistratura Suplente considerando la lista de abogados hábiles confeccionada en cada Corte Superior, dándole coherencia a estas categorías con los principios que deben regir todo el sistema.
12. Establecer un sistema salarial para magistrados que sea poco diferenciado entre niveles, que contemple bonos sobre la base de indicadores de mérito, productividad, eficiencia, calidad de gestión y experiencia

3. Diseñar una política de recursos humanos para el personal para cada institución del SNAJ.

Este objetivo contempla, para cada institución en lo particular, los aspectos relacionados a la modernización de las políticas de personal (no incluye a los magistrados): secretarios, asesores, auxiliares, personal administrativo, personal de soporte técnico, etcétera

1. Elaborar un estudio, para cada institución, que revise las políticas de recursos humanos, identificando tanto las reglas vigentes, como las prácticas no formales que se presentan en esta área.
2. Desarrollar un plan rector sobre política de recursos humanos para cada institución que considere:

3. Desarrollar políticas de capacitación para la modernización en todos los niveles y organizaciones del SNAJ, con un enfoque de servicio al usuario, de coordinación interinstitucional y de ética en la gestión pública.

Este objetivo busca originar y fortalecer una cultura de servicio con énfasis en la coordinación entre instituciones y en la excelencia en la calidad del servicio prestado al usuario entre el personal, incluyendo magistrados y no - magistrados, de las instituciones representadas en el GTAN

1. Llevar a cabo una evaluación de la situación actual al interior de cada institución sobre la disposición del personal a la coordinación interinstitucional y a la actitud frente al usuario y al servicio que presta.
2. Optimizar el nivel de formación y capacitación ética, jurídica y de gestión, desarrollando un Plan de Capacitación y Motivación para el personal de las instituciones representadas en el GTAN, en todos sus distintos niveles, en aquellos temas referidos a:

1. Visión Sistémica de la Administración de Justicia
2. Planeamiento y Gestión
3. Ética y Calidad en los servicios
4. Interacción con el usuario y participación de la Sociedad Civil
5. Cambio Institucional y Liderazgo
6. Capacitación orientada a la especialización jurídica de los jueces y fiscales.
7. Capacitación en administración de cortes, orientada a hacer más eficiente el despacho y administrar mejor la carga procesal.